Post Icon



Коммуникатировать это


Ухожу из игры. :: Counter-Strike: Global Offensive General Discussions

Counter-Strike: Global Offensive

All Discussions Screenshots Artwork Broadcasts Videos Workshop News Guides Reviews

Counter-Strike: Global Offensive

Ухожу из игры.

Всем привет. Хочу поделиться с вами мнением об этой игре. Для начала хочу сказать, игра в отличие от 2013-2014 в конец умерла. Раньше апнуть очень хороший ранг вроде Беркута было очень сложно из-за того что играли реально скилловые парни, мало кто играл по фану. Помню были группы людей которые играли только на картах резерва типа : Office, Aztec, Dust, и т.д. Я был одним из тех людей, играл на офисе, карта очень проста в изучении, и там играло очень мало людей которые плохо играли. Нередко встречались даже те, кто пришел на эту карту из-за ностальгии из CS 1.6 или CS Source. Сейчас на Office играют люди которые случайно пикнули все карты, и она им выпала случайно, и обсирают эту карту из-за того что на ней играют "умственно отсталые люди". Конечно до звания Олдфага не дотягиваю но считаю это крайним неуважением к игрокам действительно любящим карты резерва. Так почему же я решил уйти из игры. Во-первых, это самая бональная причина, читеры. Я очень не люблю таких людей, платящих за читы, которые принесут другим только боль, и пожар пятой точки. Вероятно эти люди даже не слышали о настоящем скилле. Но встречаются редкие "экземпляры"- это те люди которые покупают читы ТОЛЬКО для того чтобы подрубать в случае встречи против них читера. Вторая причина - это полное отсутсвие удовольствия, это подкрепляется не только читерами, но и людьми которые не могут нормально и адекватно коммуникатировать со своими тиммейтами, даже бонально дать инфу о противнике не могут, просто уходят в тильт и не могут оттуда выбраться. Слишком большое количество маменькиных сынков берут на себя ответственность "Ингейм Лидера" хотя таковыми не являются. Эти школьники в реальной жизни в большинстве случаев являются обиженными и униженными нулёвыми отпрысками.
На последок хотелось бы сказать что из-за читеров, мой прогрессирующий путь в матчмейкинге скатился на нет. Летом 2016 года, после учёбы, я решил купить КС на свой третий аккаунт (на тот с которого я сейчас пишу). На момент лета 2016 в КС у меня было чуть более 1000 часов (в сумме со всех аккаунтов) в начале лета у меня был ранг калаш с венками, и играл я честно говоря очень отсосно. Бигстара апнул 28 июля, ЛЕ апнул 29 августа, а ЛЕМа 30 августа. (Так сказать, не зря лето задротил) А вот с супримом возникли серъезные проблемы, настали после лета. В сумме ЛЕМа я сливал 7 раз. И ни одного раза по своей вине, а только из-за подрубов. Три дня назад тоесть 24 июня я апнул Суприма. Я был несказанно рад, плясал от радости. Но сразу следующая катка после повышения, моего тиммейта в 4 раунде банит патрулём. Я уже хотел плакать когда увидел надпись Account is Convicted. Я уже было отчаялся но мы начали камбечить, но вскоре моя радость сменилась на печаль, человек в другой тиме подрубил. И взял 3 ♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥ клатча 1в4 с п250. Поиграя еще 3 дня я решил что стремиться к Глобалу не нужно. К этому выводу я пришел спустя 1800 часов суммарно со всех аккаунтов. Я сразу говорю, пока Вольво не сделают нормальный античит, в матчмейкинг не будет смысла играть. Не стоит играть в эту помойку, лучше играйте на фэйсите или лучше заплатите и играйте на ESEA. Вот там вы будете платить за удовольствие от командной игры, а не бомбёжки от ужасных тиммейтов.

Date Posted: 26 Jun, 2017 @ 7:08pm

Posts: 2


Report this post

REASON

Note: This is ONLY to be used to report spam, advertising, and problematic (harassment, fighting, or rude) posts.

В мозг Михаэля Шумахера могут имплантировать микрочип :: Формула-1 :: РБК Спорт

Известный хорватский врач Дарко Чуди, который возглавляет отдел нейрохирургии в клинике «Загреб Дубрава», утверждает, что может помочь 45-летнему немецкому гонщику Михаэлю Шумахеру, который находится в Лозанне, где проходит реабилитацию после выхода из комы.

Читайте нас в

Новости Новости

Фото: getty images

«Нейрохирург из Дубравы: Шумахер будет ходить с моим микрочипом» — с таким заголовком вышла статья в электронной хорватской газете Jutarnji. Сообщается, что семья Шумахеров уже якобы обратилась к Чуди, и тот проконсультировал их относительно своих прогрессивных методов лечения.

Дарко Чуди известен тем, что проводит уникальные операции по имплантации микрочипов в головной мозг сложных пациентов. Это непростая операция, требующая высокой квалификации, малейшая ошибка может привести к серьезным последствиям. Однако Чуди заработал себе хорошую репутацию. У него были трудные пациенты, которые после имплантации микрочипа выздоравливали быстрее. Они начинали ходить, разговаривать, некоторые самостоятельно покидали клинику.

Профессор Дарко Чуди работает в паре с другим известным нейрохирургом, Ведраном Делетисом.

Михаэль Шумахер. Фото Getty Images

В статье журналисты приводят четыре удивительных случая выздоровления пациентов, у которых были повреждения головного мозга различной степени тяжести. В частности, рассказывается о молодом человеке, у которого остановилось сердце. Через 75 дней после несчастного случая ему была сделана операция по имплантации микрочипа — спустя 30 дней после операции пациент пришел в сознание, а через два месяца он снова мог ходить и разговаривать.

Однако, как говорится в статье, не стоит питать иллюзии относительно методов Чуди — не все его пациенты восстанавливались благодаря имплантации микрочипа. В то же время известный швейцарский нейрохирург Эрик Ридер, работающий в Цюрихе с пациентами, которые находились в коме, заявил, что Шумахер вряд ли сможет полностью восстановиться. «Он останется инвалидом на всю жизнь и всегда будет зависеть от тех, кто будет оказывать ему помощь, — заявил Ридер 20 Minuten. — Но нужно также понимать, что с ним произошло удивительное событие, он вышел из комы, в которой находился полгода. Для него это очень позитивное событие».

Ридер считает, что будет несомненным успехом, если Шумахер сможет самостоятельно садиться через три месяца, а также передвигаться при помощи электрического инвалидного кресла. Сейчас известно, что Шумахер может коммуникатировать с окружающими при помощи кивков.

Несмотря на всю сложность положения Шумахера, сообщается, что в конце лета он может вернуться домой, где будет продолжен курс его реабилитации. Дом четы Шумахеров расположен недалеко от клиники, в которой немецкий гонщик проходит сейчас лечение. По словам главврача реабилитационной клиники в Базеле Марка Мадера, для таких пациентов, как Шумахер, лечение на дому помогает быстрее приходить в себя. «Это непросто для членов семьи, но оптимально для пациента», — подчеркнул Мадер Sonntagsblick.

Супруга Шумахера Коринна тем временем обратилась ко всем, кто поддержал ее супруга, в специальном обращении.

«Гран-при Германии дает мне возможность поблагодарить всех вас за добрые пожелания, за позитивную энергетику, которой вы делитесь с Михаэлем. Должна признаться, что ваша симпатия очень помогает нам. Приятно осознавать, что мы вместе проходим этот непростой отрезок в жизни. Сейчас настала фаза реабилитации, которая может занять немало времени. И мы надеемся, что время станет союзником Михаэля в его борьбе», — сообщила Коринна по окончании Гран-при Германии, в котором победу одержал немецкий гонщик Нико Росберг из Mercedes.

Михаэль и Коринна. Фото Globallookpress

Напомним, в декабре 2013 года Михаэль Шумахер ударился головой о камень на горнолыжном курорте, после чего ему сделали операцию на головном мозге, а затем ввели в состояние искусственной комы. С этого момента началось восстановление Шумахера. Эксперты опасались, что Михаэль слишком долго находится в коме, что может привести к мышечной атрофии. Шумахера ввели в состояние пробуждения из комы, но процесс был прервано после того, как немецкому гонщику диагностировали пневмонию. Однако в конце концов Шумахер все же вышел из комы и уже идет процесс реабилитации гонщика.

Смоленск | Супервыпускники - БезФормата

Я – выпускник. В Смоленске в третий раз выбирали Мистера выпускника и Мисс выпускницу. Пока это промежуточный этап – полуфинал – городского конкурса среди учеников 11 классов школ. На выход в финал претендовало 19 пар, из которых дальнейшее соревнование за звание лучших выпускников продолжат только 7. Победителей конкурса объявят в марте будущего года. Елизавета Будникова продолжит.

Журналист : Елизавета Будникова Оператор : Алексей Курцев

Они ждут этого конкурса, готовятся и волнуются почти также, как на экзаменах. «Я – выпускник» возможность проявить себя вне школьных стен – показать свою активную жизненную позицию, творческие способности, умение коммуникатировать. Также необходимо красиво презентовать альма-матер. А главный приз – звание мистер-выпускник и мисс-выпускница года.
Конкурс «Я – выпускник» проводится в Смоленске в третий раз.
Идею несколько лет назад привез из Сербии тогда еще просто депутат горсовета, а ныне глава города Евгений Павлов. Она понравилась не только чиновникам, но и школьникам, которые теперь уже с нетерпением ждут этого события и тщательно к нему готовятся.
Первый этап проходит по школам, где кандидатов выбирают педагоги. Учитывается и успеваемость, и активное участие во внеклассной жизни, и творческий потенциал претендентов на звание Мисс и Мистера. Затем общегородской полуфинал, в этом году до него дошло 19 пар. Из них компетентное жюри, традиционно его составляют представители горадминистрации и ярчайшие творческие личности Смоленска, выбрало 7, которые продолжат соревнования.
На подготовку к последнему этапу у 14ти счастливчиков 3 месяца. Уже в марте жюри назовет Мистера и Мисс выпускников 2014.

Данный материал опубликован на сайте BezFormata 11 января 2019 года,
ниже указана дата, когда материал был опубликован на сайте первоисточника!

Как повысить производительность труда

Многие руководители предприятий почему-то не раз сталкивались с неудачным опытом попыток «повышения производительности труда». Шесть лет назад вопрос: «Почему эти попытки неудачны?», возник и у меня. Тогда он звучал так: «Хороший тренер провел тренинг, а участники не проявляют высокой активности в применении новых знаний на практике, хотя результатом все остались очень довольны?». В результате, упорная работа над новыми проектами и изучением системного анализа в области управления организациями. Полученный на новых проектах опыт помог ответить на вышепоставленный вопрос и понять, почему хорошие идеи по увеличению производительности труда часто не приносят результатов. Что и хочу изложить в этой статье.

Основная причина неудач – это отсутствие процессов гармонизации между маркетинговыми, финансовыми, процессными и человеческими аспектами любого бизнеса. Если не заострять внимание на взаимодействии этих ключевых видов деятельности всей организации и внимательно рассмотреть каждый из них, то можно найти следующие типовые ошибки.

Приведу примеры ошибок из деятельности компаний:

  • игнорирование влияния фактора времени на изменение поведения
  • отсутствие закрепления изменений поведения в стандартах и системе контроля
  • отсутствие проектов, целью которых является - внедрение изменений
  • отсутствие формализации знаний, что необходимо для контроля
  • несоответствие нового знания культуре организации и стилю управления
  • отсутствие навыков у руководителей, которые мы пытаемся создать у подчиненных
Во время проведения очередного проекта для дистрибуционной компании «SMART Logistics», которая входит в группу компаний «Volwest Group» и является одним из лидеров в западном регионе, я решил учесть весь негативный опыт и обойти эти проблемы. Моей задачей было поднятие эффективности агентов в условиях кризиса. При этом надо учесть, что у этой компании жесткие требования к работе с дебиторской задолженностью, а это вызывало определенные трудности как у клиентов, так и у самих агентов на уровне собственной мотивации. Мне был предложен достаточно выгодный заказ – провести тренинги для торговых агентов на что я заявил, что это ничего не даст в нынешних условиях, чем очень удивил руководство компании. Я привел следующий аргумент: тренинговый опыт показывает, что эффективность продаж в данной ситуации повысится приблизительно на 15% и только у тех, у кого есть личная мотивация развития. Причем активность агентов после тренинга будет повышенной до одного месяца, а потом вернется на старый уровень. Фактически же поднять продажи возможно на 20%-25%, но другими путем. Таким образом, основной эффект тренинга при текущей ситуации это скорей эмоциональная разрядка чем реальное обучение. Со своей стороны я предложил альтернативное решение задачи.

Во-первых: провести аттестацию супервайзеров по таким критериям как успешность работы, склонности к обучению, личностные характеристики и способности влиять на поведение других. Способность к обучению и лабильность интеллекта – это психофизиологический показатель, который очень высоко коррелирует с успешностью в работе и результативностью достижений. Он измеряется довольно просто, с помощью анализа выполнения простейших задачек в условиях ограниченного времени. Личностные показатели, а именно особенности мотивации, личная сила и профессиональная направленность измеряется с помощью адаптированного варианта метода портретных выборов Сонди. Оптимальный профиль показателей формировал сам автор на протяжении 12 лет работы с этой методикой. Последний показатель, оценка способности влиять на поведение других. Эту оценку мы получаем на основе тех же результатов Сонди, с помощью экспертной оценки отзывов подчиненных, через контент-анализ высказываний, а также выполнения практических задач самими руководителями. Практические задачи подразумевают под собой действия, которые приводят к изменению поведения подчиненных. По сути, проводится мини ассесмент. Основной целью всей этой проверки является необходимость убедиться, что непосредственные руководители подразделений, которые контролируют и являются наставниками для продавцов, будут поддерживать изменения во времени.

Во-вторых: супервайзеров или ответственных за отбор необходимо обучить самостоятельно проводить по утверждённой системе отбор персонала на работу. Эта система позволяет оценить степень эмоциональной открытости, наличие личных качеств и практические навыки коммуникации в экстремальных условиях у кандидата в агенты. Система отбора может позволить повысить уровень продаж команды на 20%-30%, только за счет качественного отбора, если позволяют все остальные процессы. Сама система построена на нескольких проективных методах, что позволяет получить высокую точность и избежать лжи со стороны кандидатов. А разные срезы позволяют получить точную картинку. Самое главное - это очень быстро, в отличии от опросников, которые хоть и бывают эффективны, но занимают очень много времени. На аттестации использовалась та же технология, поскольку нынешние руководители не проходили диагностики во время приема на роботу. Эта технология доказала свою эффективность на протяжении многих лет. Я не буду вдаваться в подробности так как это не тема сегодняшней статьи. Естественно, кандидаты проходят собеседование и выполняют практические задачи. Достаточно дать задание презентовать продукт или продать мне ручку. Способность кандидата говорить и коммуникатировать открывается во всей красе.

В-третьих: вводится система контроля и ответственности за выполнение стандарта приема на роботу агентов. Это для того, что бы руководители не пытались обойти систему, ссылаясь на то, что нет хороших кандидатов.

В-четвертых: вводится правило, что агент, который в течение двух месяцев хуже всех выполняет планы, увольняется. Что позволяет за несколько месяцев сформировать команду с высоким потенциалом развития. Критерием достижения необходимого уровня качества персонала, является форма графика показателей выполнения планов торговых агентов. Традиционно эффективность агентов описывается графиком среднестатистического распределения. Это означает, что есть несколько человек, которые имеют низкие показатели, несколько человек высокие и основная масса средние, что собственно видно на графике среднестатистического распределения. Наличие такого распределения успешности говорит о том, что подбор людей носит случайный характер. После внедрения любой эффективной системы отбора график успешности продавцов подымается вверх и выпрямляется. В идеале он стремится к прямой линии. Что означает, что все агенты работают одинаково высокоэффективно. Когда это происходит, можно переходить к пятому этапу, на котором происходит обучение персонала продажам. Естественно, оно должно соответствовать всем стандартам эффективного обучения и основным принципам теории деятельности. Эффективность любой методики обучения зависит от эффективности решения нескольких проблем:

  • адекватности материала реальным условиям деятельности
  • способности воспринять и осознать материал участниками обучения
  • возможности создать первичные умения у участников
  • преодоления естественного сопротивления людей изменению поведения
  • адаптации нового знания/навыка в систему уже существующего опыта и поведенческих стереотипов участников
  • создание условий тренировки новых навыков

Как результат, во время обучения мы должны:

  • сократить материал обучения до минимума, который будет применяться
  • зафиксировать необходимый материал в практических упражнениях
  • обеспечить послетренинговое внедрение навыков
  • связать внедрение с «отрицательным» и «положительным» стимулированием
Соответственно, под это формируется программа тренинга и подбирается тренер. Причем, надо учитывать что «дорогой» или «известный» тренер в данном случае не гарантия эффективности. Харизма и лидерство тренера - это важное условие успеха, но четкая программа, адаптированная к возможностям участников более значима в этой ситуации. Важно, чтобы тренинг отвечал содержанию понятия «тренироваться». По личному опыту скажу, что для рядового менеджера по продажам нет необходимости создавать навыки стратегического управления переговорами. Как правило, чтобы поднять их эффективность нужно натренировать их 5-10 приемчикам и четко отформатировать осознание причин своего и чужого поведения, это позволит избавиться от страхов и стеснений. В завершение необходимо давать ряд «живых» задач по продажам с последующим анализом результатов.

В-шестых: супервайзеры повторно проходят тренинг по продажам (переговорам) и учатся проводить коучинг с агентами (менеджерами) по технологии, которая предоставляется на тренинге. Коучинг закрепляется, как процедура, и ставится под контроль руководства и соответствующего специалиста. Системный коучинг направлен, прежде всего, на внедрение навыков в практическую деятельность. В структуру коучинга входят следующие элементы:

  • переговорная технология и ее элементы
  • особенности коммуникаций с подчиненными в процессе коучинга
  • способы устранения и нивелирования сопротивления /«отмазок» со стороны подчиненных
  • техника использования идеологических сентенций в процессе обучения (Например, когда обсуждается проблема дебиторской задолженности основной идеологемой будет «Работаешь на нас, а не на своего партнера» или «Деньги не отдают только слабым»)
  • техника проигрывания рабочих ситуаций
  • техника анализа рабочих ситуаций
  • техника наблюдения и оценки деятельности
Основная задача обучения на этом этапе - помочь руководителю вести консультирование подчиненных в соответствии с технологией представленной на тренинге. Это позволит внедрять навыки в после тренинговый период. По сути, этап оценки супервайзеров нужен был чтобы обеспечить лояльность руководителей к проекту.

В-седьмых: проводится аттестация агентов, которая строится на практических задачах по программе тренинга с экстремальным оттенком, что вынуждает продавцов уделить значительное внимание освоению навыков. Сдача аттестации является допуском к работе. Только такой подход обеспечивает второй этап обучения и в тоже время мы вынуждаем продавцов выйти на определенный уровень коммуникативных навыков. Как правило, работники перед аттестацией начинают тренироваться друг на друге. Это очень весело и снимает стресс.

Сама же аттестация больше похоже на ассесмент. Во время аттестации агенты попадают под перекрестный огонь возражений от экспертов, участники презентуют свои предложения в нестандартных условиях, проводятся переговоры между участниками с обязательным использованием тактических элементов. Эксперты каждое упражнение оценивают по заданной схеме. Причем среди экспертов, нет непосредственных руководителей участников аттестации.

По результатам аттестации делаются выводы. Такая аттестация всегда ставит руководство перед выбором. Кого оставить, а кого нет. Основным риском, который может существенно повлиять на эффективность всего проекта, является нежелание руководства столкнуться с новыми задачами по поиску и подготовке нового персонала. Но необходимо понимать, что такой проект позволяет создать не только навыки продаж, но и соответствующую профессиональную культуру. А культура, как вы знаете, воспроизводится сама по себе. Это значит, что любой входящий в нее новый человек либо будет подтягиваться до ее уровня либо будет уходить.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Communicate - Dictionary SJP

, вы бы общались, общались мы бы избегали, вы общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались, общались 9000
Сообщение
ВКЛЮЧЕНИЕ: Словарь орфографии: Регистр слов в лаке - Muza SA 2001, 2005, 2006 - T. Karpowicz
- T. Karpowicz
. Discimlimlicz
Dismillicz.
B сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать, сообщать
H будем общаться, общаться, общаться, общаться, общаться, общаться
e сообщаться
j (+ b) без связи, без связи, без связи, без связи, без связи, без связи , общение, общение
~ закомун после
обновление: scaevus, 06.06.2006
.90 000 Коммуникационные барьеры - почему нам трудно общаться - Божена Яновска MBA - образование и бизнес

Являюсь ли я надежным отправителем для получателя сообщения? Могу ли я относиться к эмоциям или ценностям получателя сообщения и уважаю ли я их? Наконец, то, что я говорю, логично и понятно тому, с кем я разговариваю?

Если мы без колебаний ответим на каждый из этих вопросов - ДА - то теоретически у нас не должно возникнуть трудностей в общении, при условии, что у другой стороны в диалоге они есть.

Эти три вводных вопроса представляют собой риторический треугольник (Этос, Пафос, Логос), впервые предложенный Аристотелем в его работе «Риторика» около двух с половиной тысяч лет назад. Как видите, попытки понять, организовать, определить и предотвратить коммуникативные барьеры сопровождали людей с тех пор, как они начали общаться друг с другом и, вероятно, намного раньше, до Аристотеля. Риторический треугольник не дает рецепта преодоления коммуникативных барьеров, он скорее указывает, как говорить или что делать, или не избегать этих барьеров, или, возможно, минимизировать их.

Одна из вершин треугольника — это ETOS. Этос относится к личности, нраву и характеру отправителя сообщения. Слушатель верит отправителю, потому что ценит его опыт, авторитет, авторитет, способ функционирования, способ справляться с жизнью и проверенные знания. Все это влияет на уважение к отправителю, поэтому все, что он говорит и как говорит, стоит внимательно его слушать.

Так какие же могут быть коммуникативные барьеры в сфере ETOS?

Деформация мотива - избирательное слушание и интерпретация услышанного с использованием собственных когнитивных схем, предполагая, что вы знаете лучше.Поэтому получатель сообщения слышит то, что он хотел бы услышать, а не то, что на самом деле говорит отправитель. Неадекватная интерпретация изменяет содержание сообщения, на основании которого делаются выводы. В этой ситуации каждая из сторон выходит, разбираясь в вопросе «по-своему», поэтому говорить о договоренности или даже о взаимопонимании сложно.

Чрезмерный личный интерес - в противном случае сосредоточение внимания на себе и на том, что вы хотите сказать, без интереса к тому, что другая сторона хотела бы сообщить.Это убежденность в том, что правильно только то, что сказано, и любовь слушать себя. Это наблюдение за впечатлением, которое вы производите на то, что вы только что сказали, просто для того, чтобы подтвердить себе, что вы должны продолжать. Попытки прервать такой монолог человеком, сосредоточенным только на себе, вызывают неодобрение или обрывают общение из-за отсутствия интереса к диалогу. Это забота только о себе и неуважение к другой стороне.

Недостаток доверия - это восприятие лица, отправляющего сообщение, как ненадежного и не обладающего знаниями в данной области.Также можно полагать, что кто-то скрывает информацию, не делится знаниями и делает это сознательно. Это убеждение, что даже если кто-то открыт в общении, он не честен и ему не стоит верить. Недоверие в общении может появиться и в результате обобщения негативного прошлого опыта, что выливается в контакты с окружающими.

Следующая вершина треугольника — ПАТОС. Пафос относится к ценностям, мотивации, воображению, убеждениям и эмоциям общающихся сторон.Пафос делает обе стороны диалога чрезвычайно увлекательными, слушающими друг друга, интересующимися не только содержанием, но и формой. Сознательное использование этой части треугольника делает общение столь же интересным, сколь и увлекательным.

Какие могут быть коммуникационные барьеры в зоне ПАТОС?

Приписывание собственных намерений, эмоций, предпочтений другим - не всегда легко посмотреть на себя со стороны и признать, что собственный образ мышления не единственный и правильный.Не всегда легко предположить, что ценности, мотивации и, прежде всего, эмоции, которые очевидны с одной стороны, не обязательно должны быть поняты и испытаны точно так же другими. Общающиеся стороны часто ошибочно полагают, что другие хотят или, что еще хуже, должны стремиться к достижению тех же целей. И уж точно не тот случай, что если кому-то что-то не нравится, то и у других такое же представление, что если кто-то к чему-то стремится, то и другие должны.

Эмоции, выраженные отправителем сообщения - злость, злость, обида, ревность, радость, эйфория могут повлиять на структуру сообщения, и без понимания контекста, который редко объясняется в эмоциях, его можно понять совершенно неправильно.Обратная связь, выраженная в сопровождении плохих эмоций, может вызвать у реципиента защитные реакции, и это уж точно не общение. Негативные эмоции чаще всего создают постоянные барьеры для общения. Положительные эмоции обязательно строят отношения, но это не значит, что они не создают шума в общении.

Различия в привычках мышления - некоторые анализируют каждую часть сообщения до мельчайших деталей, задают подробные вопросы, исследуют, используют искомую подробную информацию, в то время как другие предпочитают действовать и проверять понимание сказанного действие.Одни слушают, чтобы лучше понять, что для них важно, другие вообще не хотят слушать, а тем более задавать вопросы, потому что думают, что все и так понятно, даже невысказанное. Мотивы разговора и привычки у каждой стороны разные, если их не понять и не допустить, возникает непреодолимый барьер.

Третья вершина риторического треугольника — ЛОГОС . Логос — важнейшая часть треугольника, по Аристотелю. Он взывает к логике, здравому смыслу и порядку в общении.Логос — это точность в аргументации, правильный выбор слов, последовательность и ясность сообщения. Это заставляет слушателя понять сообщение и знает, к чему стремится отправитель сообщения в разговоре. Логос — это также данные, информация и логическая последовательность разговора. Делает выводы на основе получения/предоставления содержательного, связного содержания.

Какие могут быть коммуникационные барьеры в зоне LOGOS?

Лингвистические различия - например, использование жаргона или отраслевого языка, и даже если стороны его понимают, словесный ресурс, манера речи, использование определенных фраз могут принципиально различаться.Часто язык, используемый одной из сторон общения, очевидный и простой для нее, труден или даже непонятен для другой стороны общения. Более того, плохое понимание контекста может означать, что одно и то же слово означает совершенно разное для каждой стороны диалога, и все сообщение интерпретируется совершенно по-разному.

Несоответствие, несоответствие - Речь идет о непротиворечивости вербальных и невербальных сообщений. Важно, чтобы пантомимика (жесты), проксемика (пространственное поведение), паралингвистика, поза тела, мимика и другие, т.е. форма адекватно поддерживали содержание сообщения.Почему это барьер? Потому что внимание реципиента сосредоточено на анализе несвязности, подозрительности и утраты доверия, а не на конструктивном диалоге и внимательном слушании.

Восприятие - даже если сообщение, по мнению отправителя, логично и ясно, его получатель не обязан быть столь осторожным, несмотря на самые лучшие намерения и доверие к отправителю. Восприятие — это процесс избирательного восприятия — мы видим, слышим, чувствуем благодаря субъективной способности выбирать, оценивать, интерпретировать и систематизировать данные, предоставляемые органами чувств.Восприятие подробно объясняется многими правилами и принципами, но сам процесс ускользает от алгоритмов и схем. Поэтому это один из сильнейших коммуникативных барьеров, чаще всего действующих на подсознательном уровне.

На самом деле коммуникативных барьеров намного больше, и в каждом взаимодействии, чем больше, тем меньше они воспринимаются и понимаются, и тем меньше самоощущение людей, разговаривающих друг с другом. Устранение их является задачей каждой из сторон, участвующих в общении, поскольку каждый из барьеров возникает из-за множества контекстуальных переменных, на которые могут влиять сами коммуникаторы.Улучшение общения требует труда, настойчивости и терпения в соответствии с максимой Аристотеля: «Мы то, что мы повторяем в своей жизни. Совершенство — это не разовое действие, а привычка».

Автор: Божена Яновска

.90 000 Честность в рекрутинге 9000 1

Подбор персонала — это процесс, в котором участвуют несколько сторон — будущий работодатель, кандидат и часто кадровое агентство. Все время все стороны обмениваются информацией и знакомятся друг с другом. Если кандидат открыто расскажет о себе в процессе найма, работодатель, вероятно, отплатит ему тем же. Честность в этой ситуации – основа успеха и успешного сотрудничества.

Предоставление рекрутеру и работодателю полного набора актуальной информации о вашей карьере и ожиданиях является показателем ответственности кандидата.К сожалению, иногда кандидаты на работу упускают из виду определенные факты или представляют определенную информацию в более благоприятном свете, особенно когда им небезразлична данная работа. Но хорошо ли это в конечном итоге для них? Опыт рекрутеров ясно показывает, что, к сожалению, не в большинстве ситуаций.

НЕ ТВОИ РАЗУМЫ

В процессе найма возникает много вопросов. Одним из них является мотивация к смене места работы.Рекрутер и работодатель хотят знать, чего не хватает кандидату в текущей компании, к чему он стремится в своей карьере и в какой бизнес-среде он работает лучше всего. На основе собранной информации принимается решение о том, подходит ли конкретное предложение о работе для данного человека. Стоит помнить, что работодатели очень серьезно относятся к собираемой о кандидатах информации и стараются на ее основе принимать решения, выгодные обеим сторонам. Между тем, многие рекрутеры и работодатели сталкивались с ситуацией, когда, например, на завершающем этапе процесса оказывалось, что кандидат не решится на переезд, хотя раньше это не было проблемой.Таким образом, неговорение правды — даже в небольшой степени — может негативно сказаться на решениях о приеме на работу.

Если вы как кандидат на каком-то этапе решите, что данное предложение не для вас, стоит честно поговорить об этом с рекрутером. Бывает, что работодатель в ответ на сомнения и замечания кандидата проявляет гибкость и подстраивает профиль работы под свои нужды. Однако это не правило, поэтому затягивать с решением об отказе от участия в вербовке не стоит.Отсутствие открытого общения не выгодно, оно только отнимает время у всех сторон и усложняет ситуацию.

ФИНАНСОВЫЕ ОЖИДАНИЯ

Другим важным вопросом является сообщение ваших финансовых ожиданий. Стоит помнить, что информация, собранная при первом контакте с кандидатом, часто имеет решающее значение для дальнейшего процесса и отражается в представленном предложении о работе. Конечно, на собеседованиях кандидат узнает очередные подробности должности, да и бизнес-контекст иногда меняется.Это может привести к небольшим изменениям уровня финансовых ожиданий, что вполне понятно. Бывает, однако, что кандидат на продвинутом этапе набора значительно повышает свои ожидания, надеясь убедить работодателя принять новые условия. Такие попытки обычно безуспешны, потому что в процессах найма бюджет на данную должность определяется заранее.

Если вы считаете, что вознаграждение, предусмотренное для данной должности, не соответствует вашим ожиданиям, сообщите об этом напрямую.Уверять работодателя в привлекательных для вас финансовых условиях и повышать ваши ожидания на очень продвинутой стадии найма обычно заканчивается неудачей. Определенно лучше посвятить свое внимание и энергию предложениям, адаптированным к вашим потребностям и стремлениям. Возможно даже, что у рекрутера, с которым вы работаете, будут другие предложения, в которые они включат вашу кандидатуру. Он, безусловно, оценит и открытое общение.

ЛУЧШЕЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ

Почему все же стоит ориентироваться на последовательность и честность в общении с рекрутером и потенциальным работодателем? Потому что, вне зависимости от решения о приеме на работу, каждый кандидат оставляет впечатление, которое выливается в том числе и в возможность сотрудничества в будущем.Также стоит помнить, что мир бизнеса, вопреки видимости, невелик, и вы никогда не знаете, когда карьерные пути пересекутся с людьми, которых мы интервьюировали в процессе найма. В будущем это может оказаться наш руководитель, член команды или клиент.


Ивона Сончава

Исполнительный директор Hays Poland
Профиль автора на LinkedIn

.

Школьный комплекс, Центр повышения квалификации в Сулеюве

Что побуждает вас действовать, двигаться вперед? Что заставляет вас хотеть вставать с постели каждое утро? В соответствии с психолог Эдгар Шейн, у каждого из нас есть так называемая «Якоря» — ключевые ценности, влияющие на нашу мотивацию. Отправной точкой для разговора с собой, для развития собственной личности является прохождение теста «Якоря Шейна»

Сценарий обработки:

Шаг 1. Выполнить тест

Шаг 2. Подсчитайте свой результат

Шаг 3. Посмотреть все якоря. Обратите особое внимание на те якоря, которые, согласно результаты теста для вас.

Анкеры Schein:

Профессионализм - «Я хочу быть экспертом в том, что я делаю».

Если этот якорь для вас является доминирующим, значит, вы, вероятно, постоянно повышаете свою квалификацию в определенной области. Вас, наверное, интересует не управленческая должность, а должность эксперта, горизонтальное продвижение, признание ваших навыков.

Что может вас расстроить на работе?

- низкий уровень выполняемых обязанностей,

- работа сделана небрежно

- нет возможности учиться и развиваться

- никаких шаблонов, если не у кого поучиться

Чем вы должны заниматься на работе?

- постоянный доступ к знаниям, постоянное развитие

- наличие наставника

- подражание лучшим в своей работе

Чем вы рискуете, если будете привязаны только к этому якорю?

- перфекционизм

- чрезмерная требовательность к окружающим, для которых "это просто работа"

- видеть вас всезнающим и ждать помощи от других

- делать все (для всех)

Лидерство — «Мне нравится руководить людьми и влиять на них».

Если этот якорь является для вас доминирующим, это означает, что вы, вероятно, сосредоточены на получении опыта управления людьми. Вам нравится повышать свою ответственность и чувство влияния на реальность. Иногда вы тушите пожары и успокаиваете других, принимая важные решения.

Что может вас расстроить на работе?

- не влияет на реальность

- нет видимых результатов вашей работы и нет признательности

- люди, которые не могут принять решение

Чем вы должны заниматься на работе?

- Учитесь у лидеров, которыми вы восхищаетесь

- подумайте, каким лидером вы хотели бы быть и что вам нужно сделать, чтобы им стать?

- попросить оставить отзыв о себе

Чем вы рискуете, если будете привязаны только к этому якорю?

- пожаротушение для прочих

- брать на себя слишком много

- не вовлечение других в принятие решений - зависимая команда

Автономия и независимость - "Предоставьте это мне, и я сделаю это правильно."

Если этот якорь для вас является доминирующим, это означает, что вы, вероятно, больше всего цените свободу на работе, по-своему организуя обязанности и задачи. Вы не любите, когда кто-то очень сильно вас контролирует.

Что может вас расстроить на работе?

- чрезмерная бюрократия и процедуры

- руководитель, который имеет сильный контроль над результатами и способами работы

- работа, где ваши результаты во многом зависят от других людей и факторов, без влияния

Чем вы должны заниматься на работе?

- получение независимой позиции

- повышение ответственности

- завоевать доверие своего начальника, чтобы дать вам еще больше независимости

Чем вы рискуете, если будете привязаны только к этому якорю?

- любить только собственные идеи, не быть открытым для свежих идей извне ("Я делаю так, как думаю, и это лучше всего")

. Может показаться, что вам трудно приспособиться к другим

.

Безопасность и стабилизация - "Мне нравится знать, что меня ждет".

Если якорь ближе всего к вам, значит, для вас важно чувство защищенности, стабильность, понимаемая как привязанность к одной компании или стабильность обязанностей. Вы также можете ценить предсказуемость своей работы (например, «Мне нравится, что я всегда могу уйти в 16:00, выключить компьютер и не думать о работе из дома»). Если вы думаете о продвижении по службе, вам вряд ли захочется часто перемещаться между отделами или странами.

Что может вас расстроить на работе?

- слишком быстрый темп работы

- много изменений, непредсказуемость

- хаотичный руководитель или партнеры

Чем вы должны заниматься на работе?

- Четко определить ожидания для позиции

- планируйте свою работу

- оставить место для непредвиденных ситуаций, которые могут произойти

- сбалансировать известные и новые квесты для прогресса

Чем вы рискуете, если будете привязаны только к этому якорю?

- процедура чрезмерной стабилизации

— вас могут воспринимать как человека, сложно приспосабливающегося к переменам, устраивает как есть

Творчество и предпринимательство - «Если мы годами делаем одно и то же, значит, мы делаем это неправильно»

Люди с этим якорем любят замечать проблемы и решать их, вносить изменения и внедрять инновации.Они часто мобильны и готовы изменить свой карьерный путь. Им также нравится менять свои способы ведения дел. Они могут быть советниками или предпринимателями, постоянно ищут, как сделать что-то лучше, смотрят, как работают другие.

Что может вас расстроить на работе?

- рутина

- нет места для творчества, нет возможности проявить себя

- неконструктивная критика идей

- повторяющиеся случаи и слишком много процедур

Чем вы должны заниматься на работе?

- Пространство мышления

- представить свои идеи и идеи таким образом, чтобы убедить других

- балансирование творческих идей с планом их реализации

- место для оценки идей и видений

Чем вы рискуете, если будете привязаны только к этому якорю?

- воспринимается как человек с нереалистичными идеями

- идеи не могут быть реализованы, если за ними не стоит хороший план

Служение и преданность другим - "Было ли это полезно?"

Если этот якорь является для вас доминирующим, это означает, что вы, вероятно, цените работу в соответствии со своими ценностями, помощь другим, решение проблем, обучение других.Вы также можете принять участие в благотворительной деятельности. Для меня этот якорь один из двух ключевых и проявляется он в том, что мне нравится видеть, как моя работа влияет на других, привносит что-то важное в их работу. Я сохну без него.

Что может вас расстроить на работе?

- нет обратной связи

- работа с системами, документацией, без контакта с людьми

Чем вы должны заниматься на работе?

- расставить приоритеты - что для вас важно

- признание того, что у людей разные ценности и приоритеты (напр.успех, результаты)

Чем вы рискуете, если будете привязаны только к этому якорю?

- слишком много делать для других, беспокоясь об их проблемах

- Устранение неполадок для других

Вызов - "Ни у кого не получилось? Это что-то для меня!»

Если этот якорь для вас является доминирующим, значит, преодоление трудностей и принятие рисков являются основой ваших действий. Вы можете ценить работу, которая дает вам поле для конкуренции, преодоления ваших ограничений, работы над сложными задачами.

Что может вас расстроить на работе?

- нет проблем, однообразие

- повторяемость

- нет возможности сравнить свою работу с лучшей

Чем вы должны заниматься на работе?

- найти себе конкурента или конкурента, не в смысле искать врага, а амбициозные цели, которые можно преследовать, например "сделаю до конца месяца, хотя это будет сложно"

- также позаботьтесь об отдыхе после интенсивного периода работы

Чем вы рискуете, если переусердствуете с этим якорем?

- выгорание и стресс, если вы прикладываете слишком много усилий или стрессовых целей

— Вас могут считать более ориентированным на результат, чем другие люди, достигающим целей «над мертвыми»

Образ жизни — «Работа — это только часть моего дня»

Люди с сильным якорем образа жизни ценят сбалансированную жизнь.они стараются поддерживать пропорцию и гармонию между различными частями жизни, работой и личной жизнью. Они готовы отказаться от более высоких доходов, чтобы проводить больше времени с близкими. Для них успех — это больше, чем профессиональный успех, а работа — лишь часть жизни.

Что может вас расстроить на работе?

- трудоголизм других

- Ожидание сверхурочной работы или ответа на электронные письма и телефонные звонки в выходные дни

- нет времени заниматься своими увлечениями после работы

Чем вы должны заниматься на работе?

- сообщите, что для вас важно "Я буду эффективно работать 8 часов, а потом хочу провести время с семьей", "Я хочу уходить каждый день до 16:00",

- будьте последовательны в своих ценностях, но и в исключительных случаях проявляйте гибкость

Чем вы рискуете, если будете привязаны только к этому якорю?

- любой ценой ставить свои увлечения выше результатов работы, может показаться, что вы слишком расслаблены и не очень увлечены

- Если вы плохо спланируете, все может выйти из-под контроля

Шаг 4. Как только вы узнаете, что вас мотивирует, что побуждает вас действовать и двигаться вперед, перечитайте свой якорь, обращая внимание на три категории:

  1. Что может расстраивать вас на работе?
  2. Чем вы должны заниматься на работе?
  3. Чем вы рискуете, если будете привязаны только к этому якорю?

Шаг 5. Дополните ответы из вышеуказанной категории своими идеями, наблюдениями и наблюдениями.

электронная почта: iwonaprzewoznik @ zsckuwsulejowie.номер

.

Тестируем обновки, т.е. диагностируем электросистемы автомобиля

Диагностируем электросистемы автомобиля. Если только мы не делаем это в первый раз, у нас уже есть опыт, мы знаем, как и куда подключаются питающие напряжения, мы знаем сигналы и с датчиков, и с исполнительных устройств — или, по крайней мере, должны, ведь это наша работа.

Если бы мы искали данную неисправность в той же или похожей системе, мы могли бы более или менее определить время, необходимое для выполнения диагностики.Ситуация усложняется, когда мы смотрим на элементы, с которыми имеем дело впервые. Мы можем тогда пойти правильным путем, то есть учиться новому, или не делать этого и остаться на этапе замены деталей по советам из интернета. Конечно, те, кто идет по правильному пути, то есть «разбирается» в заданной теме, тоже пользуются интернетом, который является кладезем знаний. Однако наша работа должна быть дополнена этим знанием. Вы должны изучать сигналы, изменять параметры, наблюдать за эффектами этих изменений и, конечно же, вести записи.Бывает и так, что, используя наши предыдущие знания, мы делаем неверные выводы. Но именно такие случаи учат нас смирению, показывают, что мир меняется, и мы должны постоянно учиться.

Простой пример для начала с освещения автомобиля

На протяжении многих десятилетий мы имеем дело с обычными лампочками. Пришли газоразрядные лампы, и мы научились изучать преобразователь, питающий нить накала. Сейчас мы имеем дело с очередной революцией, связанной с внедрением светодиодного освещения.С не прямым питанием, а переменным напряжением, например прямоугольным сигналом. Почти каждая система имеет контроль тока, поэтому контроллеру легко обнаружить неисправное освещение и сообщить об этом водителю. Однако автомобили с сообщением о неработающем освещении отправляются в мастерскую, несмотря на то, что все лампы вроде бы горят. На первый взгляд нам может показаться, что фонари действительно работают, но измерительная система дает сбой. Чаще всего это связано с тем, что из-за окисленных свечей течет слишком маленький ток.Или кто-то ошибся и заменил две габаритные лампочки на 3-ваттную вместо 5-ваттной.

Глядя на освещение, мы видим равномерно освещенные левую и правую стороны, поэтому не подозреваем ошибки. На некоторых моделях автомобилей у нас есть четыре лампы на позицию сзади. Увидев два работающих источника света, нам кажется, что все в порядке. Вам не нужны экспертные знания, чтобы исправить такие случаи, но спокойное, критическое мышление. При ремонте светодиодного освещения стоит пользоваться измерительными приборами.Если только из любопытства, мы должны разработать способ питания. Мы должны иметь возможность измерить напряжение питания, желательно с помощью осциллографа, и точно определить неисправность. Одним из наиболее распространенных методов проверки является метод подстановки второго элемента. В нашем случае мы также можем проверить вторую работающую лампу. Это быстрый метод, но тогда мы не получаем необходимых знаний. Проверка напряжения питания и даже силы тока учит нас новому методу. Поэтому, несмотря на обнаружение неисправности и ремонт автомобиля, тем не менее, подключать измерительные приборы необходимо для обучения.

При подключении осциллографа мы задаем себе разные вопросы. Какие сигналы мы можем ожидать? Что мы должны увидеть на экране осциллографа? Автомобильные сигналы можно разделить на сигналы с переменным напряжением, с изменением частоты или с изменением заполнения сигнала (ШИМ). Последняя аббревиатура расшифровывается как широтно-импульсная модуляция. Это называется прямоугольным сигналом с постоянной амплитудой. Изменяя ширину импульса, мы предоставляем информацию о значении сигнала.Так, например, приводятся в действие все виды электропневматических клапанов. На рынке существует множество диагностических инструментов, которые проверяют коэффициент заполнения. Это понятие означает отношение длительности сигнала ко всему периоду. Если в течение всего периода присутствует напряжение, коэффициент заполнения равен 1 или 100 %. Если он заполнен на половину периода, мы имеем дело со значением 0,5, т.е. 50%. Существуют также устройства, которые не тестируют, а генерируют этот тип сигналов. Именно с их помощью мы можем управлять многими исполнительными механизмами, а затем наблюдать изменения в работе целых систем.Такие стимуляции очень помогают в работе диагноста. Они ускоряют и облегчают поиск неисправностей.

Помимо изучения управляющих сигналов, важно знать, как питать ваши схемы. В течение многих лет источник питания, необходимый для запуска системы, подавался очень просто с помощью электрического кабеля в виде положительного напряжения. Данная система получала напряжение после включения зажигания и затем переходила в рабочий режим. В эпоху цифровых технологий мы не будем проверять информацию о включении системы таким образом, не будем делать это обычным пробником.Системы запитаны все время, поэтому напряжение подключается даже после извлечения ключа из замка зажигания, а вся остальная информация поступает в цифровом виде. Таким образом, системы могут работать вне зависимости от того, работает автомобиль или нет. Контроллеры могут сами проводить различные виды проверок. Поэтому измерение тока потребления автомобиля после выключения зажигания не так просто и очевидно.

.90 000, за которые действительно не нужно извиняться перед педиатром - Mały Gabinet Lekarski

Мой офисный опыт показывает, что родители слишком часто извиняются за все и… за своих детей. Совершенно ненужный. По каждой из перечисленных ниже ситуаций я не раз слышал извинения, которых совсем не ожидал. Я собираю их здесь и мне интересно, извинялись ли вы (коллеги - врачи) за какую-либо из этих ситуаций и считали ли вы это оправданным в то время? И извинялись ли вы (пациенты и родители) когда-либо в какой-либо из этих ситуаций?

  1. Для физиологии.

Что у ребенка работает организм 🙂 Что ребенок при осмотре живота нассал на доктора холодными руками. Что он пукнул или какал во время УЗИ, когда у него был сжат кишечник. Что его вырвало на фартук, когда доктор настоял на осмотре надгортанника.

На самом деле: я не знаю, чего он ожидал, когда он касается нижней части живота холодной рукой с раскрытым подгузником - это обычно провоцирует мочеиспускание! Или когда он вместо того, чтобы прижимать палочкой корень языка, трет ею горло — на такой маневр все реагируют рвотным рефлексом.

2. За бардак в офисе

У ребенка часто возникает потребность исследовать новое пространство, когда он входит в офис, поэтому неудивительно, что он пытается исследовать офис и трогать все, что находится в пределах его досягаемости. Во время визита родитель выслушивает и заботится о ребенке, но иногда эти два занятия противоречат друг другу: поэтому, если педиатру приходит в голову мысль поставить на свой стол фарфоровые статуэтки, ему приходится считаться с тем, что раньше или позже маленькая рука собьет их.

3. За то, чтобы ребенок задавал вопросы

Для думающих людей естественно спрашивать. Педиатры не придерживаются принципа, что дети и рыбы не имеют голоса. Это настолько глупо, что не требует комментариев.

4. За отказ ребенка от сотрудничества

Родители очень часто работают с ребенком перед визитом: лежать во время осмотра, не ерзать во время забора крови, охотно сотрудничать с аускультацией легких, а когда заходят в кабинет, выясняется, что ребенок не выдерживает напряжения и ведет себя совершенно... не так, как нам всем хотелось бы.И это НОРМАЛЬНО. Обычно вы можете договориться о сотрудничестве, но вам не нужно извиняться за то, как ваш ребенок реагирует на новую ситуацию.

5. За незнание

Инструкцию по эксплуатации мы с ребенком не получаем, и на ней не отображаются сообщения, как на кофемашине: опорожнить подгузник, пополнить запас жидкости, пора на обслуживание, пора на прививку... ! У вас есть ребенок, и вы не знаете? В офисе не бывает глупых вопросов.Ни от ребенка, ни от родителя.

6. За консультации с другими специалистами

Ваше право! Если врач знает, что он делает, он знает пределы своих знаний и невежества: нет никакой проблемы, что вы советуетесь с его словами и предположениями с другими и… более того: он делает это сам, спрашивая мнение других врачей, консультируясь сомнительные случаи.

7. За невыполнение его рекомендаций

Врачебная консультация не приговор, с исполнительным листом. Просто оставайтесь честными и дайте понять, чего вы не собираетесь делать/делали.Я, например, не буду давать своему ребенку этот препарат, потому что знаю, что он реагирует на суспензии рвотой. Мы не перестанем есть чипсы, потому что надо что-то жевать на матч… Может оказаться, что есть какие-то альтернативные решения: препарат тоже в форме капель, чипсы можно заменить попкорном или запечёнными в духовке. капуста (видимо хорошая)

Если врач решит, что родитель явно наносит вред своему ребенку или пренебрегает им: он может обратиться в учреждения по уходу, суд по семейным делам, применить синюю карту (в ситуациях, когда он подозревает насилие).

8. Для эмоций и слез

Болезнь ребенка часто является кризисной ситуацией. Родители реагируют по-разному, и врачам приходится иметь дело со многими очень эмоциональными реакциями (они не должны быть такими же, как могут). Агрессия недопустима. Ничего ей не объясняет: ни в жизни, ни в офисе.

Вот оно!

Знаете ли вы, что эта тема была затронута в моем первом видео на YouTube? 🙂 Если хотите это услышать: сердечно приглашаю!

https://www.youtube.com/watch?v=pNTgaS13s2o&t=182s

.90 000 Организационная справедливость - миф или динамит?

Организационная справедливость — это концепция, которую многие из нас считают само собой разумеющейся, само собой разумеющейся и не нуждающейся в особом объяснении. А между тем, если задуматься глубже и захотеть ответить на вопрос: что такое справедливость, о чем она, когда организация честная, то дело уже не из легких... Потому что у вас есть готовые практические рецепты, как быть справедливым начальником и что делать, чтобы люди чувствовали себя справедливыми в организации?

Не вдаваясь в излишние проблемы с определением, менеджер должен, прежде всего, знать, что когда речь идет об организационной справедливости, имеет значение восприятие .Организационная справедливость — понятие абстрактное, ее существование — вопрос договора между людьми, а именно их толкование выполнения тех или иных договоров. Дело в том, что на фактологическом уровне объективно не существует такой вещи, как «справедливость». Существует ли реальная организационная справедливость, можно сказать только тогда, когда кто-то судит (восприятие), что определенные результаты или поведение или их последствия справедливы или нет . Поэтому всегда в практическом смысле (в отличие, например, отфилософский) речь идет о восприятии справедливости , а значит, и об определенной осмотрительности в ее оценке. Этот факт влечет за собой множество трудностей. О чем я напишу дальше.

Когда нет справедливости...

Организационная справедливость имеет огромную движущую силу. Он обладает огромной силой. Великая сила соединения и столько же дезорганизации. Он может объединять людей в эффективные команды, но и полностью лишить их приверженности. Как показывают исследования, когда работник оценивает свою компанию как справедливую, когда он воспринимает действующие в ней правила, когда он считает, что его вклад достойно вознаграждается, а его отношения с коллегами, особенно с начальником, справедливы, его приверженность и удовлетворенность работой значительно возрастет.

В свою очередь, сотрудник, испытывающий чувство несправедливости в организации, будет бороться с этим весьма неприятным чувством различными способами. Это будет, например:

- уменьшил его участие в организации,

- обострил свои требования по заработной плате или продвижению по службе,

- обесценивается вклад и значение других людей в организации.

Во всех упомянутых ситуациях поведение сотрудников, которые субъективно воспринимают несправедливость лечение, сопровождающееся рядом других, контрпродуктивных для организации поведение; от токсичного общения ( слухи, ложь, бунт других сотрудников ) за саботаж (нарушение правил , неправомерные действия, повлекшие за собой серьезные ошибки, преднамеренный прогул, и т. д.). Конечным последствием перманентно ощущаемой несправедливости является уход . сотрудник организации .

Почему чувство справедливости так важно для людей?

Каждый должен поддерживать психологическую целостность, чтобы функционировать относительно нормально. Гарантом этого является доверие и самоуважение - самоуважение. В свою очередь, чувство несправедливости чаще всего является унизительным, осуждающим чувством, а потому запускающим защитные реакции.У человека, переживающего его, возникает сильный когнитивный диссонанс, а вместе с ним и эмоциональное напряжение, которое необходимо снизить. Поэтому люди будут особенно мотивированы на действия, которые позволят им снизить это напряжение и сохранить или восстановить хорошую самооценку , и они делают это разными способами.

Но есть еще кое-что. Менеджмент, нравится это кому-то или нет, делит людей на руководителей и удалось. Это означает, что оно неотъемлемо связано с зависимостью и властью.И власть для тех, кто под ней, может быть угрожающей. Справедливость это то, что имеет право ограничивать, это гарантировать чувство безопасности. Без справедливости нет доверия, а без доверия не построишь прочного и конструктивные отношения.

Чувство организационной справедливости работника является результатом его оценки баланса между тем, что он дает организации, и тем, что он получает взамен . Не нужно быть экспертом в области психологии, чтобы представить себе, что эти суждения могут сильно меняться во времени и зависеть от множества различных факторов.Каждый из нас знает кого-то, для кого только то, что соответствует его потребностям, соответствует сиюминутным ожиданиям, а когда что-то идет не так, то это непременно результат исторической несправедливости. Также у каждого из нас есть предвзятые, одномерные и частные суждения.

Так как же быть справедливым, как справедливо управлять, как ощущать организационную справедливость, когда наши действия оценивают разные люди, критерии оценки которых не только различны, но, может быть, даже изменчивы?

90 014 Процессуальная юстиция

Одно решение – это конкретные, четкие и хорошо изложенные правила и принципы сотрудничества .Затем ученые говорят о процедурной справедливости. Они должны основываться на правовых нормах, определенных ценностях, а также на видении и миссии бизнеса. Я знаю, многие уже написали о миссии, видении, ценностях - скука и маркетинговая тарабарщина 😉 Ничто не может быть дальше от истины. Правило , мудро сформулированное и последовательно применяемое, является основой психологического контракта , который у нас всегда есть, но он всегда связывает нас, боссов, с коллегами. Даже если вы этого не осознаете, даже если вы это не сформулировали и намеренно не донесли - оно существует и работает (психологический контракт).Я немного писал об этом здесь: https://pieczynska.com.pl/lider/menedzerze-znasz-wlasne-zasady-i-styl-pracy/

Поэтому, если вы не хотите действовать против вас, против ваших отношений, устанавливать их сознательно и общаться. Это основа управления людьми.

90 014 Распределительное правосудие 90 017

Другое условие существования Организационная справедливость – это убежденность соратников в правосудии 9003 критерии, которые используются для оценки их работы, распределения заработной платы и т. д. преимущества, а также способы измерения вклада 9000 в организацию4.Речь Теперь о том, что ученые называют распределительной справедливостью.

Как судить мудро я писал здесь: https://pieczynska.com.pl/ludzie/ocena-pracownicza-to-dobry-proces/

О политике вознаграждения читайте здесь: https://pieczynska.com.pl/ludzie/ludzie-i-pieniadze-transparentnosc-wynagrodze/

Я признаю, что самое сложное сегодня — измерить и оценить вклад сотрудников в организацию. Это связано с тем, что до недавнего времени содержание произведения можно было точно определить и включить, напр.в плане обязанностей. Однако в настоящее время, когда организациям необходимо быть гораздо более быстрыми и гибкими в работе, содержание работы изменчиво и подчинено эффекту, к которому она должна привести, а не деятельности как таковой. Именно поэтому я сторонник учета результатов и работы по целям. Там, где это еще возможно, таким количественным критерием является количество затраченного времени, а качественным критерием является выполнение задач в соответствии с установленными стандартами.

90 014 Интерактивное правосудие

Специалисты, изучающие тему они также различают интерактивное правосудие.Оказывается, даже если у вас есть четкие и надежные процедуры, вы последовательно их выполняете, но не можете быть честным в межличностных отношениях - все зря. Сотрудники уходят из лучших компаний, оставляя нечестных в своих оценка, боссы. Исследования показывают, что , когда менеджеры дифференцируют сотрудников с точки зрения того, как строить отношения с ними, эмоциональная вовлеченность в эти отношения или дистанция власти, работники будут отрицать справедливость, даже самую лучшую сформулированные правила. Вот почему я всегда подчеркиваю, что организация — это измерение формального и рационального, но также и, может быть, даже прежде всего, социального и эмоциональный. Ни одно из этих измерений нельзя игнорировать или пренебрегать. Между тем внимание менеджеров слишком часто приковано к проблемам содержательные, связанные с фактами, и связанные с эмоциями трактуются как нежелательный продукт непрофессионализма.

90 014 Организационная справедливость - что такое мнение человека 90 017

Стоит знать, что на восприятие сотрудниками организационной справедливости также влияет степень контроля над их работой.Исследования показывают, что чем сильнее прямой надзор, тем сильнее он вызывает сопротивление и чувство несправедливости. Люди предпочитают работать с чувством автономии и участия. В то же время не все из них достаточно зрелы, чтобы эффективно работать в такой среде.

Оценка справедливости организационные также зависят от черт характера и ценностей, которые они исповедуют люди, с которыми вы работаете . Итак, если в вашей организации вы обращаете внимание напримерчто люди должны быть независимыми и ответственными за компанию, а за вас коллега считает, что обязанность начальника каждый раз предоставлять конкретную информацию рефералы и компания это не его проблемы, потому что он работает только здесь, это будет для вас трудно найти согласие о справедливости. Вывод - уже на этапе найма вы должны убедиться, что у новых сотрудников есть отношение совпадающие с теми, которые вы ожидаете в контексте важных для вас ценностей.

Как видите, обеспечение справедливости в организации столь же важно, сколь и сложно.Помимо правильного подхода, определения правил и организации работы, он требует, чтобы люди выбирали одно с учетом тех ценностей, которые их объединяют в достаточной степени, чтобы они могли найти общие точки зрения по существенным вопросам. Также понять, что такое справедливость.

А.


Вам понравился мой пост, поделитесь своим мнением в комментарии и поделитесь им с другими 😀

.

Смотрите также